Wandel in den Köpfen

XTRA-ARTIKEL AUSGABE 1/2017

In einem Krankenhaus eine einheitliche POCT-Struktur zu schaffen, ist eine Herausforderung – auch eine psychologische. Das Bundeswehrzentralkrankenhaus in Koblenz hat sie gemeistert

Ein einheitliches netzwerkfähiges Blutzuckermesssystem und ein POCT-Managementsystem zur richtlinienkonformen Überwachung und Dokumentation sollten angeschafft werden. Das hatte die Leitung des  Bundeswehrzentralkrankenhauses in Koblenz 2009 beschlossen. Auf diese Entscheidung folgte eine längere Realisierungs- und Implementierungsphase, die schließlich zum ersten Komplettlauf im Mai 2013 führte.

Zwischen diesen Daten lag ein komplexer Prozess, bei dem zahlreiche technische, organisatorische und auch mentale Schwierigkeiten zu überwinden waren. Im ersten Schritt wurden ein POCTTeam unter Führung des leitenden Arztes des Zentrallabors gebildet und ein POCT-Koordinator bestimmt. Dieser extra in Projektmanagement geschulte Koordinator erhob anschließend im Rahmen eines Audits den Ist-Zustand. Dabei zeigte sich: Der vorhandene Gerätepool war so heterogen, dass ein sehr breites Sortiment an Kontrollmaterialien wie Teststreifen und Reagenzien vorgehalten werden musste – ein hoher Kostenfaktor. Außerdem stellte sich heraus, dass sowohl die Wartung der Geräte wie auch die Dokumentation der erhobenen Werte nicht im vorgeschriebenen Umfang erfolgt war. Deshalb beschloss das Team, ein einheitliches netzwerkfähiges Blutzuckermesssystem und ein POCT-Managementsystem zur richtlinienkonformen Überwachung und Dokumentation zu beschaffen.

Offenes IT-System

Bei der Auswahl von Anbietern für das zu installierende System fiel die Entscheidung zugunsten eines offenen IT-Systems. Davon versprach sich das Team die Möglichkeit, die vorhandenen POCT-Systeme einbinden zu können und auch Adaptionsmöglichkeiten für künftige Entwicklungen zu haben. Ein zusätzliches Auswahlkriterium war die Möglichkeit zur problemlosen Kommunikation zwischen der POCT-Managementsoftware, dem vorhandenen Laborinformationssystem (LIS) und dem Krankenhausinformationssystem (KIS). Nach diesen Vorarbeiten wurde im Dezember 2012 der Lieferauftrag erteilt.

Mit der Lieferung von Soft- und Hardware und der Installation der Software wurde im Mai 2013 der erste Komplettlauf möglich. Der POCT-Koordinator verifizierte dabei, dass die Untersuchungsergebnisse, zugehörige Informationen und Bemerkungen vom Messgerät an die POCT-Managementsoftware, von dort an das Laborinformationssystem und weiter an das Krankenhausinformationssystem übertragen und dort genau wiedergegeben werden. Mit dem Datenfluss der Messwerte in das Laborinformationssystem, von wo aus die Abrechnung dieser Leistungen erfolgt, beginnt auch die Amortisation der Investition. Das Controlling kann die Daten über das Krankenhausinformationssystem abrufen und in die Leistungsbilanz der Kostenstelle „Labor“ einfügen.

Weiche Faktoren

Nicht zu unterschätzen waren bei der Einführung des POCT-Systems die sogenannten „weichen“, die menschlichen Faktoren. Gerade diese nicht offensichtlich erkennbaren, emotionalen Einflussgrößen spielen eine wichtige Rolle für den Erfolg einer Veränderung. Der POCT-Koordinator musste sich mit den Reaktionen der betroffenen Mitarbeiter auseinandersetzen. Das Verständnis dafür, was sich „in den Köpfen der Menschen“ in Veränderungssituationen abspielt, war essenziell, um Gestaltungsmaßnahmen so zu entwickeln, dass Betroffene zu Beteiligten werden.

Durch Stationsbegehungen, Schulungen, Hinweise und Hilfestellungen, durch die Veröffentlichung von Plänen und einer Action-Item-Liste (Liste offener Punkte) auf einer für alle Mitarbeiter zugänglichen Intranet-Plattform sowie durch den umsichtigen Umgang mit Versäumnissen bei der Dokumentation konnte Vertrauen aufgebaut werden. Gerade eine Kultur der Fehlertoleranz kann bei Veränderungsprozessen zu besseren Ergebnissen führen. Fehler sollten nicht als Ausdruck des Scheiterns, sondern als Chance zur Verbesserung betrachtet werden. Die Aussicht auf neue, technisch fortgeschrittene Blutzuckermessgeräte mit Netzwerkanbindung und der angekündigte Wegfall des Dokumentationsaufwands erzeugten schließlich Neugier und gleichzeitig Motivation bei den Mitarbeitern des Pflegedienstes. Es kann in gewisser Weise von einem „Wandel in den Köpfen“ gesprochen werden.

Text: Jürgen Hirschfeld

Jürgen Hirschfeld
Löf an der Mosel,
Deutschland
Jürgen Hirschfeld gehört zum Leitungsteam
des Instituts für Laboratoriumsmedizin am
Bundeswehrzentralkrankenhaus Koblenz

Fotoquelle: Sysmex, Privat

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